如何做市场调查（怎么做好市场调研？）

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经常听到这种声音：

上级指导暂时布置我做份市场调研，每次我都无从下手。

虽“市场调研”四个字论述容易，但背后“调研”却是件较大功夫投入的事情，每次调研好几天，开会论述总结半个小时不到就搞定，详细最后能否成为参考根据也不晓得。

那么我们到底还需求市场调研吗？为此同时我特意翻阅《乔布斯传》，找到这样一段话，翻译为：

有人会说，“顾客想要什么产品就提供什么产品”，但这不是我的做事方式，我的职责是在人们还没认识到需求之前就研发出他们想要的。

亨利·福特曾说，假如你问顾客想要什么交通工具，他们可能会答复“一批跑得更快的马”！

直到你把产品摆到他们面前，人们才确切晓得需求什么。这就是为什么我从不依赖“市场调研”，我们的任务是搞定那些还没有构成“定论”的事情。

从这段话能够看出乔布斯并不是不做市场调研，而是不过火依赖，由于发明性需求要“向内求”，而非从用户那里得知。

我们调研用户和市场，是为发明需求提供方向，然后不时去寻觅用户没有想过的答案，那么到底该如何做份有用的产品活动或市场调研？

今天我将从本身办法论以及常用“工具角度”动身与您分享，让新人也能做好“市场调研”。

01 先找需求

一个好答案很重要，但背后需求一个好问题。很多时分，作为调研人员（市场部，调研专员，信息搜集者）连问题都没搞分明，就抓紧去行动，最后结果也就不可思议。

当然问题也非本身所控制，可能你指导都没想好“问题是什么”。

在调研场景中，至少找到问题本源比盼望答案更重要，“如何做好”与“调研”两个关键词，在一份结论中占比70%以上权重，而市场反之是有工具可循。

• 界定什么问题

假如依照场景细分，调研有竞争对手用户剖析，市场战略剖析；战略剖析以及产品营销等多个模块，对应维度不同所运营工具也有所不同。

不管什么调研，第一步最重要，即“界定问题”。

便当了解我罗列个工作中真实案例：

下周端午节指导布置你做份方调研，任务下来小陈二话没说开端行动，半天就搞定把计划交上去，却被指导回怼：

“你这不行，活动目的是什么？

与上次有什么不同，能否能够协助进步销量？

几个问题下来小陈曾经懵掉，回到工位满嘴嘟囔的说，“什么破指导，有本领本人做呀”。

你看整个问题从本来需求份“计划”到“沟通有代沟”，最后的场景为，小陈述：“指导您说怎样干，你需求什么，我就弄，成不”。

一方面带着怨气工作，一方面最终也未产生共鸣，就会影响最后结果。

首先从上述沟通案例中可以看出，这是份关于市场“活动”的调研，这里不讨论谁的缘由，我们从问题动身，两个人最大的代沟在于“没有对问题停止界线”。

如何界线呢？我在工作中经常运用两个模型：

其一：黄金圈规律

其二：5W2H

两份规律适用各种调研场景，属于前置沟通与拆分问题必要根底。

#从为什么开端

便当新人了解简单论述，黄金圈规律在于“向内求”，第一步考虑why（为什么），中心在于从内向外考虑，它能把想要做调研人的“显性需求”与“隐形诉求”发掘出来。

比方：

指导为什么要做？他或许会通知你由于端午节马上到，别的品牌在做活动，我们调研下他人怎样做的，本人盘绕销量也筹划下。

这就发掘两个诉求：

其一指导诉求（他人家在做活动，我想看看怎样做的）

其二我们本人筹划下（盘绕销量）

黄金圈规律第二步，考虑how（怎样做）。当最内层的why（为什么）有了，第二步怎样做也就呈现大约画像在脑中。

如指导给出的关键词“竞争对手”，“竞争对手活动”，那么我们就能够先在身边笔记本中把关键词写出，沟通后罗列整理。

譬如这些问题：竞争对手有几个，活动在哪里办；开端完毕时间，优惠力度等，会不会愈加明晰些。

在与指导交谈过程中，从why与how能够找到更多有利关键信息，这些信息都是明白下步方案的支柱。

黄金圈第三步，考虑what（什么），若why和how梳理的明晰，那what自然瓜熟蒂落。

这些过程除以“活动”为主调研外，同样适用于“产品剖析”，或竞品营销剖析。

可能很多人在这里就会考虑，黄金圈思想讯问完之后怎样做？也就用到下个工具来剖析详细事物，即“5W2H”。

• 处理什么问题

5W2H又叫七问剖析法，起始于二战期间，在市场剖析中所承当的角色为“向外求”，即看竞争对手，看外面。

5W分别为：

what（做什么）when（何时） where（何处） why（为什么要做） who（谁，谁来做）

2H分别为：

how（怎样做，如何施行，办法是什么） how much（几，做到什么水平）。

理论总是单调，我们仍然用上述故事展开，便于了解：在承受到指导两个指令后，（其一，看对手如何做，其二活动力度），我们停止展开。

套入工具中如下：

what（做什么）：看竞争对手在哪里，有哪些

when（何时）：这两天就要，活动时间马上到

where（何处）：在什么场景运用？端午节

why（为什么要做）：抢占竞争对手更多用户

who（谁来做）：不知能否有其他帮手

How much（做到什么水平）：调研各家竞争对手活动优惠力度，活动时间周期

当你这样拆解时，能否发现本身所做事情又得到进一步量化，且途径愈加明晰，然后把这些关键要素用“笔记本记载下来”，下一步即可盘绕关键问题去搜集情报。

换个更高维度，假如是做产品调研，市场战略打法，该怎样运用？同样道理，针对5W2H做问题细化，办法论是很类似，无非是更改了“前置问题”。

02 框架选择

有了黄金圈规律与5W2H作为基石输出的问题，我们该怎样做问题的剖析拆分呢，这里有两条不同线路，其一为：聚焦式，其二为：扩散式。

何为聚焦式？主要盘绕指导给出的中心诉求及目的作为最后导向。

如最后结论“剖析完竞品活动”，我们也要做份更鼎力度活动计划超越对方，但需在营销节拍与玩法上创新，而营销玩法就是寻觅完竞争对手需求的结论。

何为扩散式？主要盘绕“单个剖析对象”停止拆分，如要剖析某个竞品市场战略，那就可能触及到4P理论，产品，价钱，渠道，推行。

而最后得出的结论中心是“拆竞品”，两者都没错，所以做调研之前最重要诉求很关键，不论两者如何，做到这一步就需求搭建问题框架，那么怎样搭？

• 自下而上提炼框架：

我普通常用自下而上是针关于“较小的市场战略剖析而做”，比方一场活动，一个复盘，一个618，一个social，一份调研，一个数据洞察，某个产品等。

它是先发散再收敛的考虑过程，目的是提炼出一个构造完好，逻辑明晰的框架，以协助下一步系统地处理问题。

主要分为四个步骤，分别为：

罗列要点问题，衔接归类，

构成框架，检查框架，构成类比。

以上述活动为主举例，黄金圈与5W2H曾经把问题根本罗列分明，下一步则就能够停止衔接归类，哪些属于“找竞争对手模块”，“哪些属于活动剖析模块”“哪些属于营销模块”。

有这些，一份根底调研框架就构成，针对这四个模块依次拆分寻觅，如找竞争对手模块：

“从哪里找”，消费报告网站看？最近资讯搜索？还是从内部员工问卷调查，还是行业洞察自媒体数据等。

活动模块：不同竞争对手分别怎样做的？活动规则是什么？主题是什么？营销版块：采用优惠方式，节拍，以及补贴力度，参与数量等。

在“衔接归类”大模块中，会有不同小问题归类，仍然能够采用5W2H规律（偏细化），若调研剖析太散不聚焦，竞品又多也可采用黄金圈大范围罗列，即“为什么，是什么，怎样做的”。

检查框架相对容易，即脑中要有学问树大视角，相似于主干，分支，树枝等，然后盘绕中心需求处理的问题对照“框架能否偏离”。

• 自上而下选用框架

自上而下选用框架具有质量高，框架完善容易，考虑速度快等特性，它是先收敛再发散的过程。目的是找一个完好构造，然后盘绕构造做“问题细化”。

这种办法普通运用在做较大决策场景中，比方战略剖析，年度BP等。

详细步骤为：

选择框架，剖析问题，多维度考虑，检查框架

我把这种办法总结为盘绕某个“中心竞争对手”或“向内求”的剖析采用战略。

《自上而下框架理论》

举个例子：

你如今有个重要议题，去年公司销售额不理想，估计目的1个亿，实践才做2千万，相关担任人让你提改良措施，你会怎样答复？

假如上来说，我们能够请个代言人，或者直接给出改良措施，我想你直接就会被pass掉，为什么？数字悬殊过大就不在是单点问题，他需求的不是简单营销战略，而是谋全局的视角。

所以你就需求构建一套自上而下框架，首先选择成型框架，譬如4P营销理论，（你也能够采用4C，4R营销理论）作为框架展开剖析。

因而你在不理解详细情况下，能够应用4P营销框架从产品，价钱，渠道，促销四个维度剖析改良措施。

拿快消饮料为例，比方首先看产品包装，口感与竞争对手有无明显优势或优势，这种状况下担任人就会将他的学问与经历依照你的框架条理分别输出进来，以协助你考证措施能否可行。

假如接到相关反应可能以前做过但不及预期，你就根本能够扫除这些措施了，假如你提的某些措施没有尝试过，那就能够将其作为可能措施保存下来，作为下一步可能的工作项目。

同理，你也能够就“价钱”渠道，促销三个方面分别与拆分依次讨论。

经过案例你能看出，选用4P营销框架，你能够在短短时间内相对轻松地发掘出老板的“隐形诉求”，以及可改良的措施，并且你的思索会更全面。

从执行层面，在界定问题根底上，除4P营销理论还有很多框架能够选择，若你日常“框架思想”比拟少，在此阶段可能“一头雾水”。

不过没关系，我大约罗一些本身常用的分享给你：SWOT（优势，优势，时机，要挟）小到做活动剖析，大至竞品调研。

华为的“五看三定”比拟高维度，合适企业做第二曲线，做战略洞察，时机点剖析常用，不过作为产品经理出身的人，也能够用于产品剖析。

波特五力可看壁垒，优势剖析，在“市场潜入者与替代品”剖析上可以让品牌在市场有所差别化，波士顿矩阵可做市场战略，详细看市场份额，增长率。

麦肯锡逻辑树剖析法也是我经常所用，主要是在下结论时对问题的演绎，合成，可以将主线问题依次合成，从最高层开端逐渐向下扩展。

当然还有更多，比方：“二八规律”3C，均衡积分卡，价值创新（ERRC），产品投资组合管理（PPM），安索夫矩阵，价值组合管理（ValuePortfolio）详细分离“调研特征”本身灵敏运用几个即可。

03 框架嵌入

框架是现成的“理论产品”，控制是根底，有效串联运用是中心，我以自上而下的步骤论述下如何借用“框架”做市场战略剖析。

不管高纬度还是“小战略”，一定离不开“黄金圈规律”，我把它定义为市场剖析的“第一性思想”，如某人对你议论社会现象（碳中和），你也能够运用what-why-how的次第。

举例：

碳中和是什么（定义和表现）

为什么会有碳中和（产生与本源）

怎样做（从政府，企业，消费者，三个角度）分别论述

为了再次可以加深记忆，我们把它融入到企业年度营销BP中，分享给你再次了解如下：

what-why-how对应的则是（组织战略，个人目的动机，部门方案），在说做什么（组织/个人应该准备做什么），最后在说（施行道路图或行动步骤）。

• 剖析问题

还以公司销售额为例题，基于自上而下战略为根底，选择适宜框架后，第二步我普通采用“逻辑树”的构造从左往右停止合成。

在选择4P营销框架后，从产品，价钱，渠道，促销，四个维度剖析可能的改良办法，假如依照思想导图方式，它的第一层四个分支就是4P对应的模块。

那么第二步用什么工具？SWOT（优优势剖析）。比方产品方面，我们优优势是什么？价钱方面，竞品售价几，我们是几？

渠道方面，线上自有商城还代理，与对方区别在哪里？促销方面，假如是快消品，对方有无做线上投放，请明星代言，我们有无social方案等。

除SWOT(优优势剖析）外，我也经常采用二八定律与要素剖析法，即不论产品，价钱，渠道，还是促销，我们总有某个模块是具有优势的，这20%优势是能够决议80%的成败。

比方：快消品客户可能觉得瓶子包装乖僻，但口感很好，价钱性价比高，你在营销时机点上重精神投入，或许会反超竞品。

换在市场调研中的二八定律，我普通常看80%优势局部，疏忽掉20%的优势，假如把80%中的30%问题做拆解剖析，或许得到的潜力会更大。

• 多维考虑

上述过程中为便当了解，我停止“自上而下选用框架”的前两个步骤，其中心是让选用框架能更好有效“处理问题”，但我们还需后续两步动作，来导出结论。

不难发现，经过各种框架，我们在“显性化问题以及隐含假定”及步骤一选择框架上，任何理论模型都是有局限性的，详细来说，选择其中某一个就决议其“前提和边境”。

因而，如何需求更完善处理问题，就必需明晰认知到“理论框架”的优优势，从而综合停止改善。

举个例子：

阿米巴是日本运营之圣“稻盛和夫”首创运营形式，京瓷和第二电信均经过推行阿米巴形式，让这家公司成为“世界500强”。

日航破产后，稻盛和夫应邀出任日航董事长，经过引入阿米巴形式让企业在10个月内起死回生，发明日航历史绝后的巨额利润，可见其形式深受考验。

而在国内近些年也在推行，犹如早些年的KPI，如今的OKR，均衡计分卡一样热，运用企业众多，胜利者却很少。

是其形式有问题吗？显然不是，若有问题稻盛和夫无法靠它兴办两家500强，也无法发让日航起死回生，那么问题出在哪里？

其实质看似“形式”背后却有四个前提：一是“企业家敬天爱人”的襟怀，二是“以人为本”的运营理念，三是“量化分权”，四是企业有一套“透明核算”运营机制。

所以多维度考虑是站在自上而下“步骤一和二”的大视角下看本身剖析的问题，我经常用到的多维度有“换位考虑”“逆向考虑”“零基考虑”。

比方有了4P，我能不能分离4C，然后逆向角度用4C去看4P规律中，这就呈现以消费者为中心的考虑，零基就是抛开一切，以零为根底，怎做起来。

04 输出结论

基于界定问题，套用各种剖析模型到业务中，最后采用类比如式就能看到每家有什么不同，到输出结论，做PPT报告这个步骤就相对容易些。

但还有很多人会头疼，如何“输出报告”让指导，决策部门明晰可见也是有办法论可循，报告中心根据来源框架，但主线思想在于“界定的问题”。

• #报告框架怎样搭？

从专业角度来说，分为5大局部，分别为：封面，摘要，目录，正文，总结，结论。

封面众所周知，摘要是对研讨市场调研状况，运用工具及局部内容信息来源的精选，若触及战略洞察，竞争对手剖析，目录也分为一级，二级，三级等。

正文里面无需再加报告的标题，可分为基于问题研讨的背景，研讨意义，市场状况，竞争对手状况，研讨内容及办法运用参考。

总结方面有两个维度：

其一是分段落总结，其二为最后统一输出结论。

前者即依托某个模块写结论，比方经过三家SaaS公司比照，A企业在客户远高于B企业，但其技术壁垒与市场选择与B企业与A企业有所不同之处在于什么。

最后尽可能加上“参考文献”，这直接取决于指导以为你的信息来源能否为一手信息，精确度有多高，后者相对是报告最后输出结论。

假如调研不属于战略战术级别，只是普通的剖析，大可不用做这么复杂，像收场所述只为做一场端午节活动，那你只需求用PPT表达即可。

PPT表达也需求构造，简单框架为：界定问题，调研对象，竞争对手营销方式把控，信息来源，最后结论等。

• 结论与方案框架

任何一个市场调研都不能以“输出结论”为结局，当然在工作中很多人以为，有结论就不错了，毕竟指导一定会采用。

换位考虑，当你是指导时拿到结论那一刻，最中心诉求是什么？我想多半是“如何执行”。

结论能否采用，取决于“选取信息剖析的能否精确”和“有无落地的方案”，因触及详细业务，智远只能剖析方案的两大准绳。

其一：任何拆解法

工作合成构造(Work Breakdown Structure，简称WBS)跟因数合成是一个原理，就是把一个项目依照一定准绳拆解成为任务，任务再拆解成为各项工作，然后在把工作详细到日常活动中，直到合成不下去为之。

我把它总结为：

项目—任务—工作—日常活动—量化个人

若是调研端午节做营销活动案例相对容易，在结论最后只需输出一份活动计划即可，假如再停止细化，能够加上预算，义务人等。

若是战略剖析，用到各种工具，比方SWOT，4C，4P规律，那就需求中心人员一同商榷后停止定夺。

假如触及团队，任务合成的办法有两方面，其一尽可能采用“树状构造拆解”，其二以团队为中心自上而下，自下而上充沛沟通，一对一交流合成单项工作都是有必要的。

其二：OGSM方案法

OGSM是方案与执行管理工具，分别为Objective（目的）、Goals（目的）、Strategy（战略）、Measurement（丈量），适用于业务集中比拟大的目的与目的与关键战略上。

《OGSM方案法》

中心在于根本目的是保证上级目的的完成，当然还能够有本人以为重要的，我常常在做年度营销BP时会用到，日常调研用这款工具可能有点“屈才”。

制定G时是O的更细化，更精准的描绘，目的是尽可能可考量的。

制定S时，我们常常会把有利于G完成的措施一五一十地搬出来，这是不对的，由于资源有限，无法把有用的举措全部完成。

所以就需求找抵达成G最有ROI的一群举措，所谓战略，就是重点一些，放弃一些。

假如配合SMART会更好些，至少在截止期限（Time-based）和可权衡（Measurable），可到达（Attainable）上更有量化，我把它总结为OGSM-TMA规律。

市场是动态的，调研也就具有不肯定性，最重要一点，扪心问问团队，这样做一定能够完成目的吗？可行吗？

总结一下：

我们该如何做好市场调研？

我把它总结为6个方面，依次次第为：界定问题（运用黄金圈思想与5W2H规律）；问题分层（属于小范围）还是高密度决策（战略战术类）。

自下而上提炼框架（小调研）；自上而下寻觅框架（大调研）；

嵌入框架，依次剖析问题（运用4P，4C 波士顿 波特五力，SWOT或者二八定律，逻辑树，多维考虑），最后输出结论（任务拆解法，OGSM方案法）。

从公司决策角度如《乔布斯传》所述，任何一个决策都不能依赖全部依赖调研。

从个人做调研角度，而江河入川，重要的不只仅是此岸，祝你与日俱进，一瞬千里。